ابراهیم حیدری

هنگام حل مسائل کسب و کار برای ایجاد نظم و ساختار در ایده ها و فکر می باید جامع نگر بود و در عین حال از ابهام و همپوشانی پرهیز کرد.

تکنیک MECE (که به صورت می سی تلفظ می شود) مخفف “mutually exclusive, collectively exhaustive” «اجزای یکپارچه متنافر» است که جزو اساسی فرایند حل مسئله در مکنزی است. هر مشاوره تازه واردی از لحظه ورود به شرکت مدام این اصطلاح را می شنود. هر سندی (حتی یادداشت های داخلی) هر ایمیل و هر پیغام صوتی باید می سی باشد.

تکنیک می سی فکر شما را با حداکثر وضوح ( و در نتیجه حداقل ابهام) و حداکثر جامعیت نظم می بخشد. این تکنیک از بالاترین سطح فرایند حل مسئله شروع می شود – یعنی فهرست مسائلی که منجر به مشکلی شده اند که شما قصد حل آن را دارید. وقتی به این نتیجه رسیدید که مسائل مزبور را مشخص کرده اید نگاه دقیقی به آنها بیندازید. آیا هر کدام از آنها مسئله مجزایی است؟ اگر اینطور است فهرست شما دوبه دو متنافر است. آیا هر جنبه ای از مشکل در یکی از مسائل این فهرست آورده شده، یعنی به همه چیز فکر کرده اید؟ اگر اینطور بود فهرست شما جامع و کامل است.

فرض کنید تیم شما در حال انجام پروژه ای برای یک شرکت تولید محصولات الکترونیکی است. مسئله ای که شرکت برای شما تعریف کرده «افزایش فروش ویجت های شرکت» است. تیم شما ممکن است به فهرست راه های زیر برای افزایش فروش ویجت برسد:

۱- تغییر شیوه فروش ویجت ها به فروشگاه های خرده فروشی

۲- بهبود شیوه بازاریابی محصول

۳-  کاهش هزینه تولید ویجت

اگرچه این فهرست کلی به نظر می رسد عیبی ندارد چون در مراحل بعدی جزئیات کار هم مشخص خواهد شد. آنچه مهم است این است که فهرست می سی است.

فرض کنید شما یک مورد دیگر به فهرست بالا اضافه کنید: «مهندسی مجدد فرایند تولید ویجت». این راه حل چه نسبتی با راه حل های قبلی دارد؟ قطعا این کار مسئله مهمی است اما این مورد نکته جدیدی به راه حل های شما اضافه نمی کند. این راه حل در واقع در ذیل «کاهش هزینه تولید ویجت» قرار می گیرد. راه حل های دیگری نظیر اصلاح سیستم توزیع یا بهبود برنامه ریزی موجودی هم همینطورند. تمام این راه حل ها در واقع راه هایی برای کاهش هزینه تولید هستند. قرار دادن هر کدام از آنها در فهرست اولیه باعث ایجاد همپوشانی می شود. در آن حالت فهرست شما دیگر دوبه دو متنافر نخواهد بود. همپوشانی علامت تفکر مغشوش نویسنده  است و موجب گیجی خواننده می شود.

وقتی که فهرست در اختیار شما شامل موارد مجزا و متمایز بود می باید اطمینان یافت که هر مسئله یا مورد مرتبط به مشکل در آن جای داده شده است. یک لحظه به راه حل پیشنهادی «مهندسی مجدد فرایند تولید ویجت» برگردید. ما آن را ذیل کاهش هزینه تولید قرار دادیم. فرض کنید یکی از همکاران شما می گوید « ما باید درباره راه هایی  برای بهبود کیفیت ویجت ها در فرایند تولید فکر کنیم». او درست می گوید. آیا این به معنای آن است که باید مهندسی مجدد را در فهرست خود بگنجانید؟ نه، اما شما باید لیست خود را این ترتیب اصلاح کنید: «مهندسی مجدد فرایند تولید برای کاهش هزینه تولید» را ذیل کاهش هزینه تولید قرار دهید و «مهندسی مجدد فرایند تولید برای بهبود کیفیت ویجت» را ذیل بهبود شیوه بازاریابی.

فرض کنید اعضای تیم ایده هایی دارند که در فهرست مسائل اصلی نمی گنجد. شما می توانید این ایده ها را نادیده بگیرید اما این کار کمکی به مشتری شما نمی کند. همینطور می توانید آنها را در فهرست بگنجانید اما در آن حالت مسائل زیادی خواهید داشت. در مکنزی فهرست مسائل کمتر از دو و بیشتر از پنج نیست ( سه تا بهترین حالت است).

یک راه حل برای این مسئله قرار دادن آن ایده ها در دسته «مسائل دیگر» است. اگر به هیچ طریقی نتوانستید ایده های خوب دیگر را در فهرست جا بدهید از این شیوه استفاده کنید.

نظیر هر فرایند حل مسئله دیگری که مبنایی علمی دارد فرایند حل مسئله در شرکت های مشاوره نیز از پیش مشخص است و بسیاری از شرکت های بزرگ مشاوره متدولوژی های خاص خود را در زمینه اصلی کارشان که همان حل مسائل استراتژیک سازمان ها است دارند. در ادامه ارائه بخش هایی از کتاب «ذهن مکنزی» در این پست فرایند حل مسئله در شرکت مشاوره مکنزی معرفی می شود.

شکل زیر مدل تئوریک حل مسئله در مکنزی را نشان می دهد که فرایند حل مسئله را به شش عنصر مجزا تقسیم می کند. در ادامه توضیح مختصری از عناوین ذیل می آید.

۱- نیاز کسب و کار: بدون مسئله فرایند حل مسئله ای هم وجود نخواهد داشت. دست کم باید نیازی در بخشی از کسب و کار مشتری وجود داشته باشد. در کسب و کارهای مختلف این نیازها به اشکال گوناگون پدید می آید که عبارتند از: نیازهای رقابتی، سازماندهی، مالی، و عملیاتی.

۲- تحلیل: وقتی سازمان مشکل را شناسایی کرد جستجوی راه حل آغاز می شود. شیوه حل مسئله در مکنزی بر اساس واقعیت ها و فرضیه است. این فرایند با ساختاردهی به مسئله شروع می شود یعنی تعریف حدود مسئله و تجزیه آن به اجزای تشکیل دهنده، طوری که تیم حل مسئله فرضیه ای ابتدایی برای راه حل پیدا کند. گام بعدی طراحی تحلیل است یعنی تبیین تحلیل هایی که می باید برای اثبات فرضیه انجام داد. بدنبال آن نوبت به جمع آوری داده ها و در نهایت تفسیر نتایج تحلیل ها  می رسد. در نهایت مشخص می شود آیا نتایج بدست آمده فرضیه اولیه را تائید می کند یا خیر. در این مرحله مجموعه اقداماتی که مشتری می باید در پیش بگیرد معلوم می شود.

۳- ارائه: ممکن است مشاور بتواند راه حلی بیابد اما اگر مشتری آن را نپذیرد راه حل یافته شده ارزشی نخواهد داشت. ارائه باید ساختار داشته باشد و همه اعضای سازمان مشتری آن را بپذیرند.

۴- مدیریت: موفقیت فرایند حل مسئله نیاز به مدیریت خوب در چندین سطح دارد. تیم حل مسئله باید به درستی انتخاب شود، انگیخته شود، و توسعه یابد. مشتری می باید در جریان اطلاعات قرار بگیرد و در فرایند مشارکت داده شود. اعضای تیم هم باید بین کار و زندگی شخصی تعادل ایجاد کنند.

۵- اجرا: ممکن است سازمان مشتری راه حل را بپذیرد اما آن را اجرا نکند. اجرا نیاز به تخصیص منابع کافی در سازمان، واکنش به موقع سازمان به موانع اجرا، و تمرکز بر تکمیل فعالیت های لازم برای اجرای راه حل دارد. علاوه بر این، سازمان مشتری باید یک فرایند تکرار هم ایجاد کند تا به بهبود مستمر منجر شود.

۶- رهبری: عنصری که مرحله یافتن راه حل را به مرحله اجرا پیوند می زند رهبری است. کسانی که رهبری سازمان مشتری را دارند باید چشم اندازی استراتژیک برای آن داشته باشند. آنها همچنین می باید منبع الهام کسانی باشند که کار اجرا را به عهده دارند. سرانجام رهبران می باید قضاوت های درستی برای تفویض اختیارات در نظارت بر اجرای راه حل در سازمان خود انجام دهند.

برچسب ها:متدولوژی مشاوره

صرفه های اقتصادی ناشی از تنوع (Economies of scope) در یک کسب و کار وقتی وجود خواهد داشت که شرکت بتواند نسبت به حالت تولید یک محصول، با تولید همزمان دو محصول هزینه واحد تولید را کاهش دهد.

این ایده را اولین بار دو اقتصاددان با نام های جان پانزار و رابرت ویلیگ در مقاله ای در سال ۱۹۷۷ مطرح کردند. عنوان مقاله «صرفه های مقیاس در تولید چندمحصولی» بود. عنوان این مقاله نشان می دهد که صرفه های مقیاس و صرفه های تنوع مفاهیمی نزدیک هستند.

صرفه های مقیاس مفهوم شناخته شده ای است که به تولید مقیاس انبوه مربوط می شود. در مقابل صرفه های تنوع مفهوم کمتر شناخته شده ای است که بخصوص به شرکتهای کوچک و متوسط مربوط می شود که ممکن است به بازارهای بزرگ دسترسی نداشته باشند یا توانایی تولید با مقیاس بالا را نداشته باشند. تمایز این دو مفهوم در آن است که صرفه های مقیاس اشاره به وضعیتی دارد که هزینه متوسط تولید یک واحد خروجی با افزایش خروجی کاهش می یابد، در حالی که صرفه های تنوع اشاره به وضعیتی دارد که هزینه متوسط تولید یک واحد خروجی با افزایش تعداد محصولات متفاوت کاهش می یابد.

صرفه های تنوع دو منفعت عمده نصیب شرکت ها می کند:

۱- هزینه متوسط کمتر: اگر یک شرکت محصولاتش را متنوع کند ممکن است بتواند هزینه متوسط تولید را کاهش دهد. برای مثال یک رستوران از محصولات مختلف (انواع پیش غذا، نوشیدنی، غذای اصلی، و دسر) عرضه می کند؛ در نتیجه می تواند با توزیع هزینه های سربار روی دامنه گسترده ای از محصولات به هزینه واحد پایین تری دست یابد. هزینه واحد پایین تر به شرکت امکان می دهد که یکی از این سه کار را انجام دهد: الف) برخوردار شدن از حاشیه سود بالاتر روی هر واحد فروش، ب) قیمت پایین تر و در نتیجه امکان کسب سهم بازار بیشتر، ج) ترکیب دو مورد قبل

۲- جریان های درآمدی متنوع: با تولید محصولات متنوع یک شرکت می تواند منابع درآمدی خود را متنوع کند و ریسک شکست محصول را کاهش دهد.

منابع وجود صرفه های تنوع

هفت منبع بالقوه برای صرفه های تنوع وجود دارد:

۱- ورودی های مشترک: استفاده از ورودی های یکسان بیشتر، قدرت چانه زنی با تأمین کنندگان را افزایش می دهد. برای مثال کلینکس دامنه ای از محصولات تولید می کند که از مواد خام یکسانی استفاده می کنند شامل دستمال کاغذی، دستمال سفره، حوله کاغذی، کاغذ توالت، دستمال جیبی، و پوشک بچه.

۲- تأسیسات تولیدی مشترک: از کارخانه و تجهیزات می توان بهره برداری کاملتری کرد. برای مثال یک تولید کننده لبنیات ممکن است قادر باشد از تأسیسات تولیدی فعلی اش برای تولید دامنه ای از محصولات لبنی مثل شیر، کره، پنیر، و ماست استفاده کند .

۳- هزینه های سربار مشترک: هزینه های سربار ثابت می تواند روی محصولات متعدد سرشکن شود. برای مثال یک رستوران هزینه های سربار خود شامل انبارداری، تجهیزات آشپزخانه، فضای رستوران، پارکینگ و تجهیزات بازی کودکان را با عرضه محصولات متنوع سرشکن می کند.

۴- بازاریابی: هزینه های تبلیغات را می توان روی محصولات متعدد سرشکن کرد. برای مثال پروکتر اند گمبل صدها محصول تولید می کند و می تواند از عهده پرداخت هزینه های متخصصان بازاریابی و طراحان تبلیغات برآید و این هزینه ها را روی محصولات متنوع توزیع کند.

۵- فروش: وقتی فروشنده بتواند دامنه ای از گزینه های باارزش را به مشتری عرضه کند فروش محصولات ساده تر می شود.

۶- توزیع: حمل دامنه ای از محصولات کارایی بیشتری از حمل یک محصول خواهد داشت. برای مثال آمازون دامنه بی نهایت گسترده ای از محصولات می فروشد و در نتیجه می تواند قراردادهای مطلوبی با شرکتهای حمل و نقل منعقد کند.

۷- جریان های درآمدی متنوع: شرکتی که محصولات متنوعی می فروشد ریسک درآمدی کمتری دارد زیرا وابستگی کمتری به هر محصول برای حفظ فروش دارد. جریان های نقدی باثبات تر به سه دلیل جذاب هستند. اول، می توان با وجود آنها هنگام درخواست اعتبار از بانک ها شرایط مطلوب تری مطالبه و کسب کرد. دوم، نقدینگی قوی می تواند برای دادن اعتبار بیشتر به مشتریان و در نتیجه افزایش فروش استفاده شود. سوم، جریان های نقدی باثبات تر می تواند به یک شرکت امکان بدهد نوآوری های جسورانه تری در محصولات انجام دهد زیرا شکست یک محصول اثر کمتری بر درآمد کل خواهد داشت.

عدم صرفه های تنوع

شرکتی که محصولات بسیار زیادی عرضه می کند ممکن است در حقیقت دچار افزایش هزینه متوسط واحد محصول شود. دلایل عدم صرفه های تنوع می تواند شامل موارد زیر باشد:

۱- از دست دادن تمرکز رقابتی

۲- فقدان تخصص مدیریتی

۳- افزایش هزینه مواد خام بدلیل ایجاد گلوگاه یا کمبود

۴- افزایش هزینه های سربار

منبع

پ.ن. می توانید این مطلب من در وبلاگ گزاره ها را هم بخوانید: استراتژی تنوع؛ چگونه؟

برچسب ها:صرفه های تنوع، economies of scope

      کتاب راه مکنزی نوشته ا. رسیل به رویکرد شرکت بزرگ مشاوره مکنزی در حل مسائل کسب و کار می پردازد. عنوان فرعی کتاب «استفاده از تکنیک های مشاوران استراتژیک برتر دنیا برای کمک به شما و کسب و کارتان» گویای محتوای غنی کتاب از نظر تکنیک هایی است که مشاوران مکنزی در کار خود استفاده می کنند و سودمندی آنها در عمل نشان داده شده است. نویسنده که خود یکی از مشاوران ارشد سابق مکنزی است از جمع تجربیات و نیز نظرخواهی از سایر مشاوران گذشته و فعلی شرکت تلاش کرده است آنچه را که در یک فرایند حل مسئله در مکنزی رخ می دهد شرح دهد.

این کتاب در ۵ بخش و ۲۱ فصل تنظیم شده است. در سه بخش اول توضیح داده شده است که مشاوران مکنزی چگونه درباره مسائل کسب و کار می اندیشند و چطور برای حل این مسائل کار می کنند. بخش های آخر به برخی روش های مدیریت امور شخصی مشاوران می پردازد.

بخش اول کتاب که عنوان آن «شیوه فکر کردن مکنزی درباره مسائل کسب و کار» است حاوی سه فصل است. فصل اول به ویژگی های زیربنایی فرایند حل مسئله در مکنزی یعنی واقعیت محوری، دید ساختاری، و فرضیه محوری می پردازد. معرفی تکنیک مشهور MECE هم در این فصل انجام شده است. در واقع این فصل نحوه اولین مواجه با یک مسئله در مکنزی را نشان می دهد. در فصل دوم اصولی که مشاوران مکنزی هنگام درگیر شدن با یک مسئله جدید درنظر دارند مورد بحث قرار می گیرد. شناخت مشکل اصلی، استفاده از تجربیات گذشته، برخورد یکتا با هر مسئله، و اجتناب از سوگیری در شناخت واقعیت ها جزو اصولی است که در این فصل مورد بحث قرار می گیرد. فصل سوم به قواعدی تجربی می پردازد که مشاوران مکنزی در کشف راه حل مسائل از آنها استفاده می کنند. قاعده ۲۰/۸۰، اجتناب از جمع آوری بیش از حد داده ها و تحلیل فراتر از نیاز، یافتن عوامل دخیل اصلی، تست آسانسور، توجه به نتایج سهل الوصول، شیوه دسته بندی اطلاعات جمع آوری شده و تحلیل ها، انجام یک کار در هر زمان، حفظ تصویر جامع در ذهن، و چندین قاعده دیگر در این فصل تشریح می شود.

بخش دوم کتاب با عنوان «شیوه کار مکنزی در حل مسائل کسب و کار» حاوی ۶ فصل است به بررسی اجرای عملی رویکرد معرفی شده در بخش اول می پردازد. این بخش حاوی اقداماتی است که پس از درخواست یک مشتری در مکنزی انجام می شود. فصول مختلف این بخش به نحوه تعریف محدوده پروژه های مشاوره در مکنزی، قواعد تشکیل تیم پروژه و مدیریت آن، مسائل مربوط به سلسله مراتب، قواعد انجام تحقیق، قواعد اجرای مصاحبه، و اجرای جلسات طوفان فکری می پردازد.

بخش سوم کتاب با عنوان « شیوه مکنزی در فروش راه حل» حاوی ۴ فصل به شیوه ارائه راه حل به مشتری اختصاص دارد. فصول مختلف این بخش به نحوه آماده کردن پرزنت ها، ترسیم انواع مختلف نمودارها، اصول برقراری ارتباطات سازمانی، و اصول کار کردن با تیم مشتری می پردازد.

دو بخش آخر به روش های مدیریت امور شخصی مشاوران می پردازد. یافتن مربی، سفرهای کاری، ویژگی های دستیار، نحوه استخدام در شرکت، و داشتن قواعد مشخص برای تعادل کار و زندگی شخصی از مسائلی است که در بخش چهار مورد بررسی قرار می گیرد. بخش پنجم شامل نظرات برخی از مشاوران ارشد مکنزی درباره درس هایی است که در کار گرفته اند.

از همین نویسنده و یک همکار دیگر کتاب دیگری با عنوان «ذهن مکنزی» نیز منتشر شده که مفصل تر از این کتاب، و دارای تکنیک ها و مثالهای بیشتری است و نسبت به رویکرد توصیفی کتاب بالا، دومی رویکردی تجویزی دارد.

پ.ن. به مرور بخش هایی از ترجمه مطالب این دو کتاب در اینجا منتشر خواهد شد.

برچسب ها:مشاوره مدیریت، شرکت مشاوره مکنزی

در اتومبیل های اولیه برای راه اندازی موتور از hand crank که در فارسی به آن هندل گفته می شود استفاده می شد. کسانی که از جک های مکانیکی قدیمی استفاده کرده اند می دانند که گرداندن دسته جک کار دشوار و نیز خطرناکی است: ممکن است دست شما لیز بخورد و دسته  زیر فشار وزن با حرکت معکوس برگردد و به شدت به صورت برخورد کند. اتومبیل های اولیه هم همین مشکل را داشتند. در حین گرداندن هندل موتور روشن می شد. در این موقع ممکن بود دسته درگیر بماند و با حرکت سریع موتور بچرخد و صاحب اتومبیل را فتیله پیچ کند! یک مشکل دیگر این بود که موتورهای درون سوز گاهی اوقات پس می زنند. اصطلاح انگلیسی اش backfire است. فارسی اش را مطمئن نیستم ولی منظور حرکت معکوس در اثر احتراق خارج از محفظه احتراق موتور است. در این وضع هندل در جهت عکس چرخش اولیه به سرعت به چرخش در می آمد. چون معمولاً افراد دسته هندل را با انگشتان می گیرند نه به شیوه درست که گرفتن با کف دست است برگشتن هندل دست کم باعث شکستن شست ( که پشت دسته قرار می گیرد) یا باعث شکستگی مچ یا حتی بدتر می شد. اینها را در کنار این بگذارید که استفاده از هندل برای افرادی که بنیه بدنی ضعیف یا معلولیت داشتند ناممکن بود. تصور کنید که مدل معروف جان فورد افسانه ای یعنی مدل T هم هندلی بود. سرانجام درسال ۱۹۱۱ یک آمریکایی به اسم چارلز کترینگ در شرکت Delco Electronic[i] استارتر الکتریکی را اختراع کرد و گرچه چندین سال طول کشید تا شرکت های اتومبیل سازی از آن در محصولاتشان استفاده کنند استفاده از هندل برای روشن کردن اتومبیل به تاریخ سپرده شد.

از درس های بازاریابی می دانیم که هر شرکتی باید تلاش کند تا نیازهای مشتری را پیشاپیش شناسایی و برای رفع آنها برنامه ریزی کند اما در عمل تقریباً مشتریان هر کسب و کاری هنگام استفاده از محصولات و خدمات آن کسب و کار با مشکلاتی روبه رو می شوند. اینکه مشتری حین استفاده از محصول رضایت کامل داشته باشد و به هیچ مشکلی برنخورد بسیار نادر است. در این مرحله رویکرد صاحبان کسب و کار به مشکل تعیین کننده موفقیت یا شکست آتی آنها خواهد بود: خیلی ساده می توان مشکل را به مشتری نسبت داد؛ و می شود مشکل مشتری را مشکل خود سازمان دید. می شود خرابی و عملکرد ضعیف یک محصول حین استفاده را به ضعف دانش مشتری، بیسوادی او، نداشتن فرهنگ استفاده از محصول (!)، نبود زیرساخت و هزار و یک عامل خارجی نسبت داد ولی می شود آن را ناشی از کیفیت پایین، طراحی ضعیف محصول، خدمات ناچیز و … هم دانست.

تفاوت این دیدگاه ها هنگام ارائه راه حل برای رفع مشکلات سازمان در کسب و کار خود را نشان می دهد.  تفاوت این دو دیدگاه در این است که دیدگاه اول راه حل را دستکاری در مشتری یا محیط خارجی می بیند ولی دیدگاه دوم راه حل را تغییر در طرح محصول، بهبود کیفیت، اصلاح شیوه خدمت رسانی و … می جوید. نسبت کنترلی که یک سازمان بر وضعیت داخلی اش دارد به هیچ وجه قابل قیاس با کنترلش بر عوامل خارجی نیست. برخی راه حل هایی که برای دستکاری عوامل خارجی داده می شود (مثلاً آموزش مشتریان برای استفاده از یک محصول تولید انبوه) مانند این است که شرکت های اتومبیل سازی به جای استفاده از استارتر، باشگاه های بدنسازی و آموزشگاه های هندل زدن تأسیس می کردند تا مشکلات استفاده از هندل از بین برود!

برچسب ها:عوامل داخلی، عوامل خارجی، راه حل مشکلات کسب و کار